Przedefiniowanie przywództwa w firmie

Bez wątpienia przywództwo jest jednym z postulatów zarządzania biznesem, do którego dodaliśmy więcej przymiotników (transformacyjnych, transakcyjnych, sytuacyjnych, relacyjnych, emocjonalnych, etycznych, odpowiedzialnych, usługowych, partycypacyjnych, inspirujących, trenerów, charyzmatycznych, wizjonerskich ...) i z których robimy bardziej różnorodne odczyty. Być może należałoby zakwestionować jego znaczenie w nowej gospodarce, biorąc pod uwagę profil nowych zwolenników: pracowników wiedzy. W rzeczywistości pojawiają się nowe modele przywództwa, choć być może nadal myślimy w dużej mierze o pracownikach epoki przemysłowej.

Czytelnik będzie miał tutaj okazję nie zgodzić się tak bardzo, jak sobie tego życzy, ale ten pisarz chciałby od samego początku bronić interpretacji przywództwa, która bez wykluczania innych, które również zidentyfikujemy, wymagałaby sankcji przywódców: “Stan lidera przyznany przez zwolenników, który zakłada satysfakcjonujący związek i wspólne zobowiązania, co mobilizuje wysiłki i promuje wolę i emocje”. The lider byłby zatem liderem woli i wysiłków, katalizator emocji, wewnątrz kolektywu, który jako taki go rozpoznaje.

1. Aktualizacja koncepcji lidera
2. Moje doświadczenie zbliżania się do DPH
3. Co proponuję

Aktualizacja koncepcji lidera

Biorąc ten związek z ramami biznesowymi, musimy myśleć, że Liderzy-menedżerowie musieliby zdobyć poznawcze i emocjonalne przywiązanie swoich współpracowników, po wspólnych celach lub celach. Bez tej przyczepności moglibyśmy mówić w firmach menedżerów, szefów, menedżerów ... ale może nie tyle liderów. A kiedy mówię o uzyskaniu przynależności, nie chciałbym powiedzieć - ani czytelnik nie zrozumie - że dzisiejsi pracownicy powinni być oddani ślepej służbie konkretnych ludzi, ale przede wszystkim wspólnych celów. Być może jednak nie jest pewne, czy relacje między menedżerami a pracownikami gospodarki opartej na wiedzy są dobrze odzwierciedlone w modelowych liderach-zwolennikach.

Uważam, że w rzeczywistości i chociaż istnieją inne sposoby, aby to zobaczyć, że nowi pracownicy wiedzy (studenci uniwersytetów, lub szkolenia zawodowe lub inne środki) - mówi się, że są kluczową postacią w nowej gospodarce - przejawiają się jako w dużej mierze nastawieni na siebie profesjonaliści ( powstają nowe ramy relacyjne między firmami i pracownikami, a firmy wydają się nie podążać za żadnymi przywódcami (z wyjątkiem przyzwolenia lub współudziału) ani celów, które przyciągają ich zainteresowanie, uwagę i energię psychiczną. Ale po tych pierwszych refleksjach chcę to zapamiętać kierownictwo zostało również zidentyfikowane:

• Pozycja na czele firmy, działu itp..
• Zadanie pierwszego kierownika, zwykle w procesie zmian.
• System, metoda lub styl kierowania ludźmi.
• Rola menedżerów, uzupełniająca zarządzanie.
• Rodzina umiejętności interpersonalnych najlepszych menedżerów.
• Konkretna umiejętność prowadzenia i energetyzowania innych po wspólnych celach.
• Entuzjastyczna, zaraźliwa i integracyjna postawa po zbiorowym osiągnięciu.

W rzeczywistości, w tych czasach, zamiast mówić o przywódcach, pisarz wolałby mówić po prostu o nowych menedżerach i nowych pracownikach. Liczę jednak na to, że nowa gospodarka wciąż jest w drodze lub proces, iz tym pewnością z pewnością będziemy nadal rozmawiać o liderach, chociaż zrobimy to również z nowym profilem - który Peter Drucker przyciągnął nas w szczegółach - nowi pracownicy wiedzy:

• Widoczny stopień rozwoju osobistego i zawodowego.
• Umiejętności cyfrowe i informacyjne.
• Autonomia w wydajności i uczeniu się przez całe życie.
• Kreatywne zdolności i innowacyjne podejście.
• Profesjonalna autotelia i przywiązanie do jakości.
• Krótko mówiąc, cenny atut dla firmy.

Drucker podkreślił również, że pokazano tych pracowników, których relacje z firmą ewoluują bardziej lojalni wobec swojego zawodu niż dla ich organizacji... ale nie pamiętam, żeby czytałem cokolwiek o jego lojalności wobec wielkich przywódców, których częsta chciwość, nawiasem mówiąc, potępiła uznanego nauczyciela w jednej z jego ostatnich książek.

Naturalnie, kiedy mówimy o chciwości lub korupcji, narcyzmie, czczeniu ego itd., Nie możemy uogólniać, a my powinniśmy także odróżniać potężnych menedżerów najwyższego szczebla z jednej strony od menedżerów i menedżerów średniego szczebla, z drugiej strony o zmniejszonej mocy. inny Ale pomijając ujawnione nadużycia niektórych wiodących przykładów biznesowych (byłoby niesprawiedliwe cytowanie tylko Welcha) i skupiając się na kierownictwie średniego szczebla, musimy podkreślić przejście od tradycyjnej hierarchicznej władzy w firmach do bardziej opartej na wiedzy. , a także dyrektywnej funkcji dowodzenia i nadzoru na rzecz innego wsparcia i służby.

Jak dotąd mój skromny punkt widzenia potrzeba aktualizacji koncepcji przywództwa, w zamiarze wzbudzenia refleksji, a nawet niezgody, ponieważ wszystko jest z pewnością bardziej złożone; ale teraz opowiem o moim doświadczeniu w wyszukiwaniu elektronicznych informacji o niedawnej próbie przedefiniowania przywództwa w firmie: zarządzania przez nawyki. Chciałem to odzwierciedlić jako pouczające: myślę, że możemy narysować różne lekcje.

Moje doświadczenie zbliżania się do DPH

Właśnie umarł Peter Drucker w listopadzie 2005 r. I chcąc zobaczyć, co powiedziano teraz o kierunku celów (50 lat po tym, jak uznany ojciec nowoczesnego zarządzania sprofilował ten profesjonalny system zarządzania), postanowiłem przeszukać Internet, gdzie Zwykle dokonuję nieoczekiwanych odkryć. Wkrótce znalazłem naprawy systemu i znalazłem tzw “kierunek przez nawyki” (DpH), to wydawało się być Konieczna ewolucja zarządzania przez cele (DpO) i adres według wartości (DpV). Widziałem też, że znany hiszpański dostawca e-learningu, José Ignacio Díez (dyrektor generalny byłej Fycsy, teraz zintegrowany z “élogos”), zaoferował DPH jako nowy model przywództwa, a także zaoferował go jako swój sztandarowy produkt na rok 2006.

Byłem zainteresowany, ponieważ nigdy nie kojarzyłem DpO szczególnie z przywództwem, więc PwD musiało być czymś znacznie innym: mniej związanym z zarządzaniem i bardziej z przywództwem. ¿DpH przyszedłby, aby poprawnie kierować kierunek ludzi w firmach i być może głosić wartości takie jak uczciwość lub podporządkowanie społeczności?

A kiedy pojawił się kierunek wartości, byłem zaskoczony, że chciał odnieść się do kierunku przez cele, i że niektórzy ludzie widzieli to jako substytut: mówię o latach 90. Dla mnie wiceprezes nie był złym pomysłem i Myślałem też konieczne do kultywowania pewnych wartości w firmach (poza głoszeniem ich na plakatach), ale nie wydawało się realistyczne porównywanie go z doktryną DpO (która, jeśli w ogóle i moim zdaniem, została zafałszowana we wniosku). Moim zdaniem, nadal pracowałem zawodowo, aby osiągnąć ważne cele dobrze dobrane i sformułowane, i musiałem być kompetentny (już mówił także o umiejętnościach zarządzania) i oczywiście działać w ramach kulturowych organizacja (przekonania, wartości, style ...).

Szukając informacji na temat kierunku według nawyków (DpH), dotarłem do badania Deloitte & Touche przygotowanego przez Miguela Ángela Alcalá, dyrektora generalnego Międzynarodowego Stowarzyszenia Studiów Zarządzania:

“Wyzwania DpH są dwa: zdefiniuj, które są przyzwyczajeniami, które pasują do ludzi, i pokaż ścieżki do ich osiągnięcia. W tym ścisłym sensie dzieło składa się z osoby, która w swoich czynach zdobywa prawdę o sobie samym, a zarazem pełne dobro dla siebie, swoim postępowaniem: przeżywanie prawdy o dobru realizowanym w każdym akcie i realizacja dobra podporządkowanego prawdzie o własnym bycie”. W tej chwili myślałem, że Drucker jest o wiele wyraźniejszy podczas pisania i chociaż w drugim czytaniu myślałem, że rozumiem coś innego, nadal go szukałem..

Od Javiera Fernándeza Aguado, jednego z naszych uznanych ekspertów i ojca tej nowej doktryny, czytałem: “Cele firmy można osiągnąć poprzez zagrożenie lub nawyki. Popyt w nadmierny sposób jest niebezpieczny: w krótkim okresie jest zwykle bardzo przydatny, ponieważ pracownicy pracują więcej przez pewien czas, ale kiedy szef odejdzie, pracownicy się rozłączają. Konieczne jest, aby wiedzieć, jak połączyć adres przez zagrożenie z adresem przez nawyki, które polegają na przywoływaniu najlepszych życzeń i zainteresowań każdej osoby w pracy, którą wykonują.„Zostałem z myślą, że nowy przywódca powinien przywołać najlepsze życzenia i interesy każdego naśladowcy, ale przyznaję, że nie podobał mi się fakt, że pracownicy rozłączyli się, gdy szef odszedł: ¿Naprawdę mamy ten obraz?

Również od Miguela Ángela Alcalá mogłem przeczytać: “Kierując się nawykami (DpH), ustala się systemowe (globalne) uwzględnienie pracy i osoby, która ją wykonuje. DPH, wraz z owocami pracy, którą różni autorzy środkowoeuropejscy nazywają pracą obiektywną (zewnętrzne owoce pracy), stara się udoskonalić subiektywną pracę: co pozostaje w człowieku po spełnieniu jego obowiązku, co się z nim dzieje w swojej identyczności. Identyczna praca obiektywna może obejmować subiektywne prace, nawet rozbieżne”. Myślałem, że rozumiem słowa, chociaż zdania trochę się zdezorientowałem.

Isidro Fainé, dyrektor generalny La Caixa: “Z zimnego kierunku przez instrukcje został przekazany do aseptycznego kierunku przez cele. Teraz Direction by Values ​​(wprowadzone w naszym kraju przez profesorów Dolana i Garcię), wywodzące się z myśli indyjskiej; a Dyrekcja ds. HABITS (owoc myślenia profesora Fernándeza Aguado), oparta na kulturze greckiej, przejawia się jako instrumenty wysokiej jakości, aby kontynuować pracę na rzecz każdego członka organizacji, w której pracujemy. To nie jest kwestia zastąpienia Dyrekcji Celami, ani zaproponowania ich w formie wyzwań i uzupełnienia rządu poprzez wskazanie odpowiednich sposobów dla każdego pracownika, aby mógł przyjąć te nowe kompetencje, co pozwoli im wypełnić propozycję Pindara: staje się to, co musisz być”. Wydaje się, że w rzeczywistości nie chodzi o zastąpienie DpO ...

Myślałem już o zakupie książki Fernándeza Aguado, kiedy zgodziłem się na prezentację od firmy oferującej e-learning, o której wspomniałem wcześniej, Fycsa (teraz “élogos”), przygotowane przez Sandrę Díaz na konferencję w Madrycie (2005). Nie byłem w pełni świadomy tego, co zarządzanie miało na celu przyzwyczajenia, ale moja ciekawość została ożywiana iw końcu uzyskałem dostęp do ostatnich informacji związanych z wykonywaniem przywództwa. Mogłem od razu przeczytać: “Nawyki, tendencje do powtarzania czynu, mogą stać się cnotami lub wadami. Wady są nawykami, które nie mają żadnego pozytywnego celu dla człowieka, przeciwnie, cnoty mają na celu doskonalenie człowieka i dlatego wiążą się z pozytywnymi czynami (Aristotle, 2001). Analizując tę ​​koncepcję z punktu widzenia cnoty, można powiedzieć, że są to nabyte nawyki ułatwiające wykonywanie dobrych czynów”. (Rozumiem, że cytat odnosi się do nowoczesnej wersji Etyki Nikomachejskiej, napisanej przez Fernándeza Aguado, a nie reinkarnacją ucznia Platona).

Wydaje się, że wśród nawyków - cnót proponowanych menedżerowi - istnieje spójność, a także pewność, że każdy współpracownik wydobędzie to, co w nim najlepsze ... Ale przechodzisz też do podstawowych lub kardynalnych cnót, aby zmienić nazwę na trzy i postulować perspektywę (dla roztropności), sprawiedliwość (dla sprawiedliwości), równowagę (dla umiarkowania) i siłę. Wydaje się, że jest to popełnione przez kierownika-lidera, który uwidacznia swoje cnoty-nawyki, aby służyć jako przykład dla swoich współpracowników.

Również w prezentacji Sandry Díaz przeczytałem: “DPH to osiągnięcie przełożenia wartości firmy w codziennych działaniach zmierzających do przezwyciężenia instytucjonalizacji, która może wystąpić podczas procesu dojrzewania firmy i utrzymania motywacji na dogodnym poziomie, co będzie wynikało ze zdolności osób i organizacji na nowo odkrywać siebie, a nie naśladować zachowania”. A także: “Kierownik musi zajmować się wszystkimi aspektami osoby w sposób integralny. Prawdziwy przywódca podbija wolę i emocje współpracowników, nie manipuluje nimi. Zrozum swoje życzenia i swoje decyzje. Działa inteligencja, wola i emocje”. (Ten ostatni powoduje, że mam zastrzeżenia, kiedy wkładam się w skórę wyznawcy).

Widziałem także figurę, w której DpO został przedstawiony jako postęp w kierunku według instrukcji (DpI), na które został zastąpiony, że DpV został przedstawiony jako postęp w stosunku do DpO, a DpH został przedstawiony jako zaliczka na DpV : konieczny postęp, aby służyć jako doktryna “wzorowi przywódcy”. Opieram się, by kwestionować ważność DpO (choć trzeba bardziej zadbać o sformułowanie celów), i zobaczyć, że jest ona graficznie przewyższona lub zastąpiona przez spójność z głoszonymi wartościami lub przez zwykłe głoszenie nawyków cnót. Ale to, jak zasugerowałem, DpO wydaje mi się solidną metodą zarządzania ludźmi po ambitnych, ale osiągalnych celach, podczas gdy DpV lub DpH wydają mi się bardziej związane z osobistymi działaniami ukierunkowanymi na skuteczność, ze stylami działania lub kultura każdej organizacji (która logicznie formułuje własne wartości lub cnoty).

Czytam więcej rzeczy, ale myślę, że mam już wystarczająco dużo zwrotów, które mówią nam o DfH - może nie zawsze z wystarczającą jasnością - i chciałbym po prostu nalegać, że jeśli ograniczę się do zebranych informacji elektronicznych, to chodzi o posiadanie cnotliwych, przykładnych liderów (Przypuszczam, że każda organizacja określi cnoty, jak to miało miejsce w przypadku wartości), które działają na inteligencję, wolę i emocje pracowników i których zachowanie będzie służyć jako przykład. To musi być dla mnie synteza zbyt prosta, ponieważ Sandra Díaz wskazała na złożony proces implantacji, który obejmował:

• Zespół zarządzający.
• Zespół projektowy.
• Nauczyciele wewnętrzni.
• Zewnętrzny zespół doradczy.
• Trenerzy.
• Bohaterowie programu.
• Grupy dyskusyjne.
• Trenerzy i referencje.

Tak więc doktryna Javiera Fernándeza Aguado musi być szersza, jak sam potwierdził, między innymi dlatego, że odnosi się zarówno do technicznych (twardych), jak i behawioralnych (miękkich) nawyków. Nie było to jednak rozwiązanie, którego szukałem, aby przedefiniować przywództwo, chociaż być może dla czytelnika. Oczywiście wydaje się, że wskazuje to na poprawę zachowań, chociaż wydaje się, że zależy to od zwyczajów i cnót, które są głoszone w każdym przypadku i wierności im, bez popadania w fałszowanie. Widać, że nasze nawyki zachowania nie były wystarczająco dobre, pomimo wielu seminariów, które w ostatnich latach odbywały się w firmach; Nie jest dziwne, że niektóre duże firmy rozważają zwiększenie tej liczby, ale należy zapewnić ich wkład w zbiorową skuteczność i jakość życia w przedsiębiorstwach..

Co proponuję

W końcu musiałem być nieco krytyczny wobec modelu, który studiowałem, chociaż zdawałem sobie sprawę, że muszę przegapić wiele informacji na ten temat. Dlatego czuję się zobowiązany zaproponować ci - wracając do tego - że skupimy naszą uwagę na nowych pracownikach wiedzy. Nie powinniśmy nalegać na niewłaściwą lub przesadną elityzację przywódców przed zwolennikami. W imieniu talentu menedżerskiego zgodziliśmy się wielu osobom na wiele rzeczy “z potencjałem”, a dziś dobrze to wiemy. W gospodarce opartej na wiedzy, gdy się konsoliduje, co warto wiedzieć; Zarządzanie jest nadal ważne, ale niezbędna jest wiedza karmiona przez naukę i stały rozwój. Zapomnijmy zbyt wiele o menedżerach i etykietowaniu ich liderów, o uczestnictwie, od profesjonalizmu i etyki, po ciągłe uczenie się, wiedzę, innowacje, wydajność i konkurencyjność.

Mówię, że liczy się wiedza, ponieważ dzisiaj każdy umiarkowanie złożony produkt ma istotny surowiec: wiedzę. Wiele produktów, bez odwoływania się do samych komputerów, jest pełnych “inteligencja”, inżynierii elektronicznej lub mechatroniki: samochody, sprzęt gospodarstwa domowego, telefony, karty ... Pracownicy są atutem dla firmy, o ile wiedzą, i w którym mogą przyczynić się do niewybaczalnych innowacji. Wiedzą więcej niż ich szefowie i są świadomi znaczenia swojej wiedzy. Pracownicy potrzebują firm, ale potrzebują także pracowników wiedzy. Robotnicy nie proszą o głaskanie, ale muszą być szanowani. (Wszystko to zostało powiedziane przez Druckera, myślę, i całkiem wyraźnie).

Osobiście, z mojego życia w dużej firmie, pamiętam, że najbardziej niepokoiło mnie to, że poprosili mnie, abym wykonała pracę dorywczą, że nie pozwolili mi robić rzeczy dobrze (cóż, przeszkadzało mi to, że zabrali mnie za głupca, nawet jeśli zrobili to z pewien powód); Nie chodzi o to, że byłem wtedy przykładem pracownika wiedzy (czego niewątpliwie brakowało mi w tej dziedzinie), ale myślę, że dzieje się to z pracownikami, o których mówię: lubią robić rzeczy dobrze bez istnienia działu jakość, którą powieszają swoje medale i lubią szanować ich wiedzę i kreatywność, bez panowania nad tym, że najlepsze pomysły należą do szefa. Nie podoba im się żaden lider, który bierze kredyt na naukę i rozwój. Nie podoba im się ten autorytet narzucający rozum. Boję się tego Nie lubią czuć się prowadzeni przez kogoś, kogo nie wybrali, chociaż pragną otworzyć przestrzeń na swoje emocje i intuicje towarzyszące ich wiedzy.

Powiedział, że liczy się wiedza, ponieważ stanowi ona zdolność do działania; Ale poza tym, że jesteśmy w stanie, musimy zrobić dobrze, z dobrymi wynikami: musimy być kompetentni we wszystkich profilach kompetencji (wiedza, umiejętności techniczne, postawy, moce intrapersonalne, umiejętności społeczne, zachowania ...), które są od nas wymagane, a my mamy wyposażyć się w metakompetencje, które zapewniają skuteczność: wśród nich rodzaj protagonizmu w naszej działalności zawodowej, nazwijmy siebie - poza inicjatywą - samodzielnym przywództwem lub samokontrolą. Czytelnik będzie myślał i słusznie tak będzie, że już przechodzę (około 3000 słów): wtedy go opuszczam. Dziękuję za uwagę, czy towarzyszy jej zgoda czy sprzeciw. Naprawdę.

Ten artykuł ma charakter czysto informacyjny, w psychologii internetowej nie mamy zdolności do diagnozowania ani zalecania leczenia. Zapraszamy do pójścia do psychologa, aby w szczególności zająć się twoją sprawą.

Jeśli chcesz przeczytać więcej artykułów podobnych do Przedefiniowanie przywództwa w firmie, zalecamy wejście w naszą kategorię Zarządzanie i organizacja biznesu.