Zarządzanie wiedzą (KM) w organizacjach

Od końca XX wieku do dnia dzisiejszego, wiedza jest głównym źródłem tworzenia dobrobytu gospodarczego. Uznano, że głównym źródłem przewagi konkurencyjnej organizacji jest to, co wie, w jaki sposób wykorzystuje to, co wie i zdolność uczenia się nowych rzeczy (Barney, 1991).

Począwszy od tej koncepcji wiedzy jako źródła bogactwa, nasz czas został ochrzczony jako społeczeństwo wiedzy (Viedma, 2001). Jakie to ma konsekwencje dla świata organizacji?

Zarządzanie wiedzą i konkurencyjnością

Aby utrzymać przewagę konkurencyjną, organizacje muszą opracować strategię. Punktem wyjścia do sformułowania tej strategii jest określenie i ocena dostępnych zasobów i zdolności w organizacji. Te zasoby mogą być: materialne (produkty, dochód), niematerialne (kultura) i kapitał ludzki (wiedza, umiejętności i zdolności).

Nie cała wiedza organizacji staje się źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej; tylko te, które przyczyniają się do generowania wartości ekonomicznej. Tutaj wiedza rozumiana jest również jako umiejętności, doświadczenie, informacje kontekstowe, wartości, postawy, wiem jak, itd., którego zbiór nazwano wiedzą podstawową lub „podstawowymi kompetencjami” (Viedma, 2001).

Wiedza jako indywidualny zasób

Ważne jest, aby wskazać, że wiedza znajduje się głównie u ludzi. Jest to indywidualny składnik, który jest rozwijany głównie poprzez uczenie się.

W obecnym kontekście, bardziej wymagającym i dynamicznym niż jakakolwiek inna poprzednia epoka, organizacje muszą wydobyć tę wiedzę, aby uczynić ją wspólnym dobrem i kontrolować ją. W ostatnich dziesięcioleciach rozpoczął się nowy trend, zarówno na poziomie badawczym, jak i operacyjnym, którego celem jest osiągnięcie tego celu: Zarządzanie wiedzą (GC).

Wychodząc z założenia, że ​​wiedza znajduje się w jednostce, CG jest rozumiany jako proces przekształcania takiego indywidualnego składnika w aktywa organizacyjne. Aby proces ten przebiegał pomyślnie, istnienie zobowiązania między wszystkimi członkami organizacji, prawidłowa dyfuzja wiedzy i pomyślne włączenie niezbędnych procesów i systemów, które czynią taką wiedzę zinstytucjonalizowaną i pozostają wśród jej członków, ma fundamentalne znaczenie..

GC ma fundamentalne znaczenie dla zdolności adaptacyjnych organizacji, ich przetrwania i konkurencyjności w środowiskach, w których zmiana jest szybka, rosnąca i nieciągła. W GC ludzie, systemy organizacyjne oraz technologie informacyjne i komunikacyjne działają synergicznie.

Zarządzanie wiedzą jako dyscyplina

GC to młoda i obiecująca dyscyplina ukierunkowana na promowanie innowacji i przewagi konkurencyjnej tych organizacji, które integrują się w swoich działaniach operacyjnych i biznesowych w celu przechwytywania wiedzy, dokumentowania, odzyskiwania i ponownego wykorzystywania, a także tworzenia, przesyłania i wymiany (Dayan i Evan, 2006).

Zarządzanie wiedzą nie tylko wpływa na organizacje biznesowe, ale jest również ważne w praktyce badawczej, na poziomie naukowym. Jest to szeroka i złożona koncepcja, obejmująca wiele wymiarów i powiązanych ze sobą działań (identyfikacja, tworzenie, rozwój, wymiana, transformacja, przechowywanie, odnawianie, rozpowszechnianie, stosowanie itd.), Które generują wartość aktywów dla firmy, wiedzy (Lloria, 2008).

Badanie zarządzania wiedzą

Badania w GC zostały podjęte z różnych dyscyplin. Istnieją zatem badania, które pochodzą na przykład z psychologii, socjologii, ekonomii, inżynierii, informatyki lub zarządzanie.

Każdy wkład tych obszarów przyczynił się do odkrycia różnych aspektów zarządzania wiedzą, ale jak dotąd nie osiągnięto wszechstronnego, uniwersalnego objaśnienia ani żadnej konkretnej dziedziny. Wynika z tego, że konieczne są badania interdyscyplinarne, a nie działania badawcze skupione na jednym obszarze wiedzy (Nonaka i Teece, 2001).

Co to jest, a co nie jest GC?

GC to proces:

1. Ciągłe zarządzanie, które służy (Quintas i in., 1997)

• Poznaj aktualne i pojawiające się potrzeby
• Zidentyfikuj i wykorzystaj zdobytą wiedzę
• Rozwijaj nowe możliwości w organizacji

2. Ułatwienie przepływu wiedzy i podzielenie się nią w celu poprawy indywidualnej i zbiorowej produktywności (Guns and Välikangas, 1998)

3. Dynamika przekształcania nierefleksyjnej praktyki w refleksyjną, tak aby: (a) wydobywał zasady rządzące praktyką czynności (b) pomaga kształtować zbiorowe zrozumienie i (c) ułatwia pojawienie się wiedzy heurystycznej (Tsoukas i Vladimirou, 2001)

Procesy i fazy GC

Istnieją autorzy, którzy wyróżniają trzy typy procesów w CG (Argote i in., 2003):

• Tworzenie lub rozwój nowej wiedzy
• Zachowanie wiedzy
• Transfer wiedzy

Lehaney i współpracownicy (2004) definiują KM jako: „systematyczną organizację (…), z odpowiednimi celami i mechanizmami sprzężenia zwrotnego, pod kontrolą sektora (publicznego lub prywatnego), który ułatwia tworzenie, przechowywanie, wymianę, identyfikację, pozyskiwanie, wykorzystywanie i mierzenie informacji i nowych pomysłów w celu osiągnięcia celów strategicznych (...), które podlegają ograniczeniom finansowym, prawnym, zasobowym, politycznym, technicznym, kulturowym i społecznym. ”

GC nie należy mylić z zarządzaniem informacjami lub zarządzaniem technologią, które je podtrzymuje. Nie jest to dokładnie to samo, co zarządzanie talentami. Wiedza i zarządzanie nią wymagają interwencji człowieka iw tym sensie wiedza i milcząca wiedza mają podstawowe znaczenie w tym procesie. Technologia informacyjna jest tylko wsparciem dla całego procesu, ale nie jest to ostateczny cel GC (Martín y Casadesús, 1999).

Odnośniki bibliograficzne:

• Barney, J. (1991). Solidne zasoby i konkurencyjna przewaga konkurencyjna. Journal of Management, 17 (1), 99-120.
• Dayan, R. i Evans, S. (2006). KM swoją drogę do CMMI. Journal of Knowledge Management, 10 (1), 69-80.
• Guns, W., & Välikangas, L. (1998). Przemyślenie pracy nad wiedzą: tworzenie wartości dzięki osobliwej wiedzy. Journal of Knowledge Management, 1 (4), 287-293.
• Lehaney, B., Coakes, E. i Gillian, J. (2004). Poza zarządzaniem wiedzą. London: Idea Group Publishing.
• Lloria, B. (2008). Przegląd głównych podejść do zarządzania wiedzą. Konwledge Management Research & Practice, 6, 77-89.
• Martín, C. (2000). 7 Cybertrendrencies XXI wieku. Madryt: McGraw Hill.
• Nonaka, I., i Teece, D. (2001). Kierunki badań w zakresie zarządzania wiedzą. W I. Nonaka i D. Teece (Edits.), Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and Utilization (str. 330-335). Londyn: Sage.
• Quintas, P., Lefrere, P., i Jones, G. (1997). Zarządzanie wiedzą: program strategiczny. Long Range Planning, 30 (3), 385-391.
• Tsoukas, H. i Vladimirou, E. (2001). Jaka jest wiedza organizacyjna? Journal of Management Studies, 38 (7), 973-993.
• Viedma, J. (2001). ICBS Systemy benchmarkingu kapitału intelektualnego. Journal of Intellectual Capital, 2 (2), 148-164.