Jak podnieść wydajność i zwiększyć autonomię pracowników

W modelu kapitalistycznym takim jak obecny, Marzeniem wielu przedsiębiorców jest zwiększenie produktywności pracowników aby twoje organizacje generowały więcej korzyści. I chociaż nie ma ostatecznej odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób zwiększyć zyski firmy, sposoby jej działania lub narzędzia, które istnieją, to jedna z metod, w których system biznesowy został oparty w ostatnich dziesięcioleciach ( i niestety jest to głównie kontrola nad pracownikami (Jódar i Alós, 2008).

Istnieją jednak dowody na to, że sposób na zwiększenie produktywności jest odwrotny: zwiększyć autonomię personelu.

• Powiązany artykuł: „Rodzaje przywództwa: 5 najpopularniejszych klas przywódczych”

Kontrola i wydajność w firmach

Wielu autorów (np. Peña, 2004) zgadza się, że jako ludzie zawsze staramy się eliminować niepewności, utrzymujcie nasz obraz siebie w dobrej kondycji lub po prostu czujcie się mniej zależni od czynników zewnętrznych, które zazwyczaj zbiegają się w tendencji do kontrolowania środowiska i nas samych. W psychologii nazywa się to dobrze znaną „potrzebą kontroli”. Oczywiście poczucie kontroli lub, w tym kontekście pracy, bycie kontrolowanym, w znacznym stopniu wpływa na to, jak pracownik postrzega organizację.

Obecnie możemy mówić o stopniu lub skali poziomu kontroli w firmach. ENa jednym krańcu byłyby te bardzo kontrolujące firmy, w którym pracownik zazwyczaj czuje, że jest zobowiązany nie opuszczać zasad i jest tam tylko z konieczności (głównie ekonomiczny) i ogranicza się do wykonywania „w górę” zamówień, niezależnie od tego, czy.

Wręcz przeciwnie, na drugim biegunie znajdują się firmy, które odchodzą i dystrybuują kontrolę nad pracownikami, zwiększając ich autonomię (np. Firmy takie jak Zappos, Google i Twitter).

W tym momencie możesz ustalić pewne podstawowe przesłanki dotyczące poziomu kontroli i wydajności. Z jasnych, codziennych przykładów, które odzwierciedlają rzeczywistość naszego dnia, gdzie widzimy, że jeśli robimy coś, co pochodzi od nas, robimy to o wiele bardziej efektywnie, niż gdybyśmy byli uporządkowani, nawet badania empiryczne, które już pokazały, że przywództwo transformacyjne (Mendoza i in., 2007), w obliczu innych bardziej autorytarnych stylów przywództwa, wiąże się z większym poczuciem kontroli ze strony osoby (umiejscowienie kontroli wewnętrznej), a także znaczną poprawą wydajności pracy. (Howell and Avolio, 1993).

Sposób postrzegania różnych organizacji jest kluczowy w procesie produkcyjnym, ponieważ wewnętrzna motywacja (główny motor produktywności) jest zwykle zmniejszona w pierwszym przypadku, który był wcześniej ujawniony w skali, czyli im więcej kontroli jest.

Niestety świat został zbudowany w ramach tej konstrukcji i dużego odsetka firm wciąż mają piramidalny model hierarchiczny gdzie szef jest tym, który jest wyższy, ma większą kontrolę i moc podejmowania decyzji. W tego typu firmie oczywiste jest, że pracownicy „pracują” i nie czują się przywiązani do wartości firmy.

Znaczenie motywacji

Wraz z rozwojem systemów rynkowych i zasobów ludzkich zaobserwowano potrzebę dać większą wartość użytkownikowi i zapewnić większą moc i motywację, zarówno z punktu widzenia prawa, jak i komfortu w miejscu pracy (oprócz eliminowania pewnych zagrożeń psychospołecznych w pracy, które mogą stanowić problem dla firmy).

Ale to, co jest również widoczne, jest takie Im większa autonomia lub kontrola, tym bardziej produktywny i zwiększa ich poczucie przynależności, jak wielu autorów teoretyzowało. W szczególności Deci i Ryan, którzy już w 1985 r. Wyjaśnili swoją teorią samostanowienia (TAD), że istnieją trzy potrzeby psychologiczne, które muszą zostać spełnione, aby jednostki mogły rozwijać się osobiście i zawodowo: autonomia, poczucie kompetencji i relacja.

Aby nadać znaczenie motywacji pracownika związanej z jego produktywnością, przedstawiamy najnowsze badanie Stan globalnego miejsca pracy (O'Boyle and Harter, 2013) prestiżowego Gallupa, ujawniając to 63% pracowników na całym świecie, większość, nie ma motywacji, a to oznacza, że ​​poświęcą mniej wysiłku na rzecz osiągnięcia celów organizacji. Co więcej, kolejne 24% ogółu jest aktywnie zniechęcane, co wskazuje, że oprócz braku motywacji i bezproduktywności prawdopodobnie rozprzestrzenią negatywność na współpracowników.

Zwiększenie innowacyjności: sprawa GAMeeP

Istnieje jednak wiele historii sukcesu, w których stwierdza się, że firma dostarcza pracownikom narzędzia do samodzielnego zarządzania lub wzmacnia i motywuje dodatkowo nie tylko zasobami ekonomicznymi, podążając za wieloma teoriami związanymi ze wzrostem produktywności i satysfakcji praca.

W tym miejscu realizowany jest projekt badań stosowanych w dziedzinie jakości życia zawodowego, współfinansowany przez Centrum Rozwoju Technologii Przemysłowych, CDTI (2015-2017) w ramach projektów badawczych i rozwojowych oraz przez Europejski Rozwój regionalny (EFRR) związany z programem inteligentnego wzrostu EFRR na lata 2014–2020. Projekt nosi nazwę GAMeeP (ang. Gamified Employee Engagement) i został opracowany przez małą hiszpańską firmę Compartia.

GAMeeP, podążając za fabułą, podnosi system zarządzania sprzętem którego celem jest poprawa jakości życia zawodowego i zwiększenie ogólnej wydajności zespołów i organizacji, a także uproszczenie zarządzania zasobami ludzkimi, przy jednoczesnym zwiększeniu poczucia dobrobytu i zaangażowania pracowników.

Siła grywalizacji

W kontekście gier, Ryan, Rigby i Przybylski (2006) podsumowują, że gry są przyciągane przez komputery (gry wideo, ale rozszerzalne na grywalizację), po części dlatego, że doświadczamy autonomii, konkurencji i współzależności podczas gry ( dokładnie trzy wspomniane powyżej potrzeby psychologiczne, aby osoba mogła się optymalnie rozwijać).

W wirtualnej platformie już opracowany zaprojektowano system zadań i zachęt, nadanie pracownikowi mocy i autonomii, aby móc wybierać i wykonywać zadania, które są dowolnie pożądane zawsze w określonym czasie. Nie zadowalając się jedynie rozwojem platformy, przeprowadzono badanie (model testowy przedpremierowy), aby naprawdę pokazać, jak innowacyjny system gamified poprawił zachowanie pracowników. Mierzonymi wskaźnikami były z jednej strony: autonomia, kompetencja i wzajemne powiązania (hiszpańska wersja skali zaspokajania podstawowych potrzeb psychologicznych w pracy, Vargas Téllez i Soto Patiño, 2013, Deci i Ryan, 2000), z drugiej strony wskaźniki wydajności (Implication / Commitment, Collaboration, Efficiency, Productivity).

Wnioski były bardzo jasne: dzięki systemowi GAMeeP, użytkownicy są bardziej zaangażowani, współpracują więcej i są bardziej produktywni, oprócz zwiększenia poziomu konkurencji w pewnych kontekstach.

• Powiązany artykuł: „Grywalizacja: zabieranie gier poza czas wolny”

Wniosek

Dzięki danym z tabeli i wcześniejszym badaniom możemy stwierdzić, że świat ewoluuje, a wraz z nim firmy i style przywództwa. Co więcej, wraz ze zmianą metod zarządzania organizacjami zmiany w zachowaniu ludzi idą w parze. Większa kontrola nad zadaniami, większa motywacja lub bardziej elastyczne godziny to tylko niektóre ze zmian, które zwiększają poczucie satysfakcji z pracy, które widzimy dzisiaj.

Wraz ze zmianami, jakich można oczekiwać w stylach przywództwa i modelach zarządzania zasobami ludzkimi, obecne i przyszłe potrzeby rynku są dostrzegane (zwłaszcza w niektórych sektorach, takich jak rozrywka, technologie, treści itp.).

Obecnie, moment, w którym wiek informacyjny ustępuje epoce ludzi i talentów, identyfikują oni ze strony pracowników umiejętności (o kreatywnym charakterze), a ze strony firm nowe modele, takie jak GAMeeP, aby wzmocnić ludzkość i pewne wartości biznesowe, które prowadzą do większej satysfakcji z pracy i produktywności.

Odnośniki bibliograficzne:

• Deci, E.L. i Ryan, R.M., (1985). Wewnętrzna motywacja i samookreślenie w ludzkim zachowaniu. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. i Ryan, R.M. (2000). „Co” i „Dlaczego” celów: ludzkie potrzeby i samookreślenie zachowania. Psychological Inquiry, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. i Avolio, B. J. (1993). Przywództwo transformacyjne, przywództwo transakcyjne, miejsce kontroli i wsparcie dla innowacji: kluczowe predyktory wydajności skonsolidowanego biznesu. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. i Parker, R. H. C. (2007). Dwie dekady badań i rozwoju w Transformational Leadership. Journal of the Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. i Alós, R. (2008). Strategie biznesowe, zatrudnienie i stosunki pracy. Gazeta związków zawodowych: refleksja i debata, 11, 221-241.

• Ryan, R.M., Rigby, C.S. i Przybylski, A. (2006). Motywacyjny ciąg gier wideo: podejście oparte na teorii samookreślenia. Motivation and Emotion, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. and Harter, J. (2013). Stan globalnego miejsca pracy: zaangażowanie pracowników Insights for Business Leaders na całym świecie. Waszyngton, DC.

• Peña, M. D. (2004). Potrzeba kontroli: analiza koncepcyjna i propozycja eksperymentalna. Spanish Professional Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. A. i Soto Patiño, J. C. (2013). Wstępna walidacja podstawowej skali zadowolenia z potrzeb w pracy dla jej wersji hiszpańskiej. W: XVII MIĘDZYNARODOWY KONGRES W NAUKACH ADMINISTRACYJNYCH. Guadalajara, Meksyk.