Model przywództwa partycypacyjnego Vroom i Yetton

Więc to organizacja Gdy osiągnie swoje cele, istotne jest, aby informacje dotarły do ​​odpowiednich ośrodków w odpowiednim momencie, w którym należy podjąć niezbędne decyzje. Podstawowe decyzje kierownictwa są tym, co decydować, kto musi zdecydować, jak zdecydować i w zależności od tego, co. Istota podejmowania decyzji obejmuje formułowanie alternatywnych sposobów działania i wybór między alternatywami po ocenie ich skuteczności w osiąganiu celów

The model przywództwa partycypacyjnego Vroom i Yetton (1973) odnosi się do zachowań przywódczych i udziału w podejmowaniu decyzji. W oparciu o uznanie, że struktury zadań przedstawiają różne wymagania w rutynowych czynnościach i czynnościach nierutynowych, zachowanie lidera musi dostosować się do rodzaju struktury zadania. Model, który jest normatywny i zapewnia sekwencyjny zestaw reguł, które mają na celu określenie formy i wielkości udziału w podejmowaniu decyzji, w zależności od różnych rodzajów sytuacji. Reprezentuje drzewo decyzyjne, które zawiera 8 kontyngentów i 5 alternatywnych stylów przywództwa.

A. Założenia.

1. Zachowanie lidera musi być określone bez dwuznaczności.
2. Żadna metoda przywództwa nie ma zastosowania we wszystkich sytuacjach.
3. Najbardziej odpowiednią jednostką do analizy sytuacji jest konkretny problem do rozwiązania i kontekst, w którym on występuje.
4. Metoda przywództwa stosowana w sytuacji nie powinna ograniczać metody lub stylu stosowanego w innych. A.
5. Jest pewne nº dyskretnych procesów społecznych, dzięki którym można rozwiązywać problemy organizacyjne, a procesy te różnią się pod względem potencjalnego udziału podwładnych w rozwiązywaniu problemów. Wybór może zostać dokonany przez lidera.
6. Metody przywództwa różnią się w zależności od nº podwładnych dotkniętych sytuacją.

5 stylów przywództwa jest ustalanych zgodnie ze stopniem uczestnictwa podwładnych i stosuje się je w zależności od sytuacji. W niektórych sytuacjach lider musi rozwiązać problem lub sam podjąć decyzję, korzystając z dostępnych obecnie informacji.

W innych sytuacjach musi uzyskać niezbędne informacje od swoich podwładnych przed podjęciem decyzji o rozwiązaniu problemu. Może się też zdarzyć, że lider spojrzy na problem indywidualnie ze swoimi podwładnymi i poprosi o jego pomysły, ale nie gromadzi ich, aby przestudiować problem. Następnie podejmuje decyzję, która może lub nie odzwierciedla sugestii podwładnych. W innych przypadkach lider konsultuje problem ze swoimi podwładnymi jako grupa, uzyskując pomysły i sugestie. Następnie podejmuje decyzję, która może lub nie odzwierciedla sugestii tych podwładnych.

Najwyższy stopień uczestnictwa występuje, gdy przywódca konsultuje problem ze swoimi podwładnymi jako grupą i wspólnie tworzą i oceniają alternatywy oraz próbują osiągnąć porozumienie (konsensus) w tej sytuacji. Oprócz tych typów zróżnicowane przywództwo w zależności od stopnia uczestnictwa podwładnych model zakłada różne alternatywy, które pozwalają scharakteryzować problem sytuacji, który ma zostać rozwiązany. W zależności od konkretnych sytuacji każdej sytuacji lider może wybrać zachowanie przywódcze i stopień udziału drzewa decyzyjnego. Zmienne przy ustalaniu alternatyw:

• Stopień informacji od Leadera, aby samemu podjąć decyzję o wysokiej jakości,
• stopień doświadczenia lidera w podejmowaniu wysokiej jakości decyzji dla siebie,
• stopień informacji, który podwładni wspólnie muszą wygenerować decyzję o wysokiej jakości,
• struktura problemu,
• stopień akceptacji decyzji przez podwładnych, wcześniejsze prawdopodobieństwo, że autokratyczna decyzja lidera zostanie zaakceptowana przez podwładnych,
• stopień motywacji podwładnych do osiągnięcia wyraźnych celów organizacyjnych w problemie,
• prawdopodobieństwo, że podwładni będą sprzeczni w różnicach w swoich preferowanych rozwiązaniach.

Liderzy stosują metody partycypacyjne, gdy: jakość decyzji jest ważna, ważne jest, aby podwładni zaakceptowali decyzję, i jest mało prawdopodobne, że stanie się tak, jeśli nie będą mogli uczestniczyć w decyzji, można założyć, że podwładni będą zwracać większą uwagę do celów grupy, do własnych preferencji. Badania nad przywództwem powinny koncentrować się na sytuacji, a nie na osobie.

Dla Vroom i Yetton liderzy nie są sztywni, ale dostosowują swój styl do różnych sytuacji. Teorie przygodności sugerują, że skuteczne przywództwo jest funkcją: miejsca zajmowanego przez przywódcę w organizacji, rodzaju zadania do wykonania, atrybutów osobowości przywódcy i podwładnych, pewnego nº czynników związanych z akceptacją i uzależnieniem podwładnych od lidera. Teorie przygodności są nadal głównym paradygmatem dominującym w krajobrazie badań przywództwa. Obok pozycji krytycznych pojawiły się alternatywne pozycje teoretyczne. Kilka badań wskazuje na potrzebę zbadania przyczyn zachowania lidera, a nie tylko jego skutków.

Podejmowanie decyzji

Są one związane z rozwiązywaniem problemów. Modele koncepcyjne w podejmowaniu decyzji Zostały opracowane z dwóch różnych perspektyw: Modele normatywne, jak decyzje muszą zostać podjęte i jakie warunki muszą w nich zostać spełnione. Zostały opracowane przez ekonomistów, analityków, matematyków. Odeszli od całkowicie racjonalnego człowieka, który zbiega się z opisem „ekonomicznego człowieka” klasycznej teorii. Modele opisowe, Próbują symulować zachowanie decydentów w typach problemów, do których model jest stosowany. Opracowany przez psychologów.

Zaczynają od „człowieka administracyjnego”, który w większym stopniu uwzględnia zjawiska empiryczne w podejmowaniu decyzji. „Człowiek ekonomiczny” Model normatywny, który optymalizuje wybór decyzji. Decydent ma optymalne wybory w bardzo specyficznym i jasno określonym środowisku. Zakłada on, że ekonomiczny człowiek: jest w pełni poinformowany, jest nieskończenie wrażliwy na zmiany sytuacji, dokonuje całkowicie racjonalnych wyborów. Ich zachowanie będzie opisane przez: Znać wszystkie odpowiednie alternatywy dla sytuacji. Teoria nie wyjaśnia, w jaki sposób uzyskuje się alternatywy. Poznaj konsekwencje, które idą w parze z każdą alternatywą, wiedza ta może mieć trzy rodzaje: W sytuacjach pewność, pełna i dokładna wiedza na temat konsekwencji każdej alternatywy.

W sytuacjach ryzyko, zna konsekwencje każdej alternatywy, które wzajemnie się wykluczają, oraz prawdopodobieństwo wystąpienia każdej z nich. W sytuacjach niepewność, zna konsekwencje, ale nie jego prawdopodobieństwa. Mają funkcję użyteczności, czyli preferencję sortowania lub hierarchię między wszystkimi możliwymi konsekwencjami, uporządkowaną od najbardziej do najmniej preferowanej. Wybierz alternatywę, która prowadzi do preferowanej grupy konsekwencji, biorąc pod uwagę charakterystykę sytuacji: W przypadku pewności alternatywa do wyboru jest widoczna z przesłanek.

W przypadku ryzyka racjonalny wybór wskazuje na alternatywę, dla której oczekiwana kompensacja jest większa, w zależności od prawdopodobieństwa, że ​​każda grupa konsekwencji się pojawi. W przypadku niepewności całkowicie racjonalny wybór jest problematyczny, ale można stosować takie zasady, jak „minimalne ryzyko”, w którym wybiera się, że oferuje „najgorszą grupę konsekwencji” lepszą niż pozostałe. Model ten opiera się na trzech założeniach, które prawie nie są spełnione: wszystkie odpowiednie alternatywy są przekazywane decydentowi. Wszystkie konsekwencje dla każdej alternatywy są znane. Człowiek racjonalny ma pełną kolejność porównań według użyteczności dla wszystkich możliwych grup konsekwencji.

„Człowiek administracyjny”

Opisowy model podejmowania decyzji. Simon, jeden z krytyków ekonomicznego modelu człowieka, uważa, że ​​ludzie nie są tak racjonalni. Człowiek administracyjny podejmuje decyzje w oparciu o ograniczoną racjonalność, interweniują fakty i wartości, poszukując zadowalających wyników zamiast optymalnych rozwiązań, w wielu przypadkach są one przyjmowane we współpracy z innymi. Fakty i wartości w podejmowaniu decyzji, decyzje pociągają za sobą, wraz z kwestiami faktycznymi, inne wartościowe. Odpowiedź na to pierwsze musi być możliwa do ustalenia empirycznie, a odpowiedź tego drugiego zależy od systemu wartości jednostki. Niektóre decyzje koncentrują się głównie na kwestiach faktów, a inne na kwestiach wartości. Kiedy decyzje mają na celu określenie ostatecznych celów, będziemy nazywać „sądy wartościujące”, Kiedy implikują osiągnięcie takich celów, nazwiemy to „próby faktów”. Zachowanie jest finalistyczne, kieruje się celami do ogólnych celów i jest racjonalne przy wyborze alternatyw do wyboru ich celów. Racjonalność jest zainteresowana budową łańcuchów średniego końca i jest ograniczona w podejmowaniu decyzji przez elementy wartości.

Ograniczona racjonalność, Racjonalność jest ograniczona przez psychologiczne cechy podmiotu. Możliwości przetwarzania informacji są ograniczone, co warunkuje podejmowanie decyzji. W decyzjach podmiot, zamiast znać wszystkie alternatywy, musi je odkryć poprzez wyszukiwanie. Wyszukiwanie jest stymulowane, gdy cele nie są osiągane i trwa aż do znalezienia alternatywy wystarczającej do spełnienia celów. Podmiot musi być w stanie przewidzieć lub przewidzieć konsekwencje tej alternatywy i porównać ją z konsekwencjami innych. Istnieją ograniczenia, które uniemożliwiają wyczerpującą wiedzę o wszystkich konsekwencjach. Kluczowym kluczem w tym temacie jest zdolność uwagi podmiotu, a ponieważ ta jest ograniczona, teorie ograniczonej racjonalności opierają się na lokalizacji uwagi, zgodnie z którą podmiot nie dąży do optymalnych rozwiązań, ale to po prostu patrz dalej, aż znajdziesz taki, który jest zadowalający.

Zadowalające decyzje a optymalne decyzje, istnieją również ograniczenia wynikające z braku zdolności do przetwarzania i obliczania wszystkich istotnych danych w celu uzyskania wszystkich optymalnych danych. Człowiek administracyjny kontynuuje swoje poszukiwania tylko do momentu, gdy znajdzie alternatywę, która spełnia minimalne wartości w stosunku do wartości, które próbuje osiągnąć; Po znalezieniu najprawdopodobniej zatrzyma wyszukiwanie. Optymalizacja narzędzia jest stała w czasie. Jeśli poszukiwanie akceptowalnej alternatywy nie powiodło się przez dłuższy czas, decydent redukuje ustalone minimum, akceptując wcześniej odrzucone alternatywy.

Koncepcja zadowalającej decyzji jest związana z poziomem aspiracji. Potrzeba teorii administracyjnej polega na tym, że w praktyce istnieją ograniczenia ludzkiej racjonalności i że te ograniczenia nie są statyczne, ale zależą od środowiska organizacyjnego, w którym decyzje są podejmowane. Przybliżeniem podobnym do Simona jest teoria inkrementalizmu sformułowana przez Braybrooke i Lindblom: decyzje wydają się być przyrostowe, a nie oparte na zestawie jasno zdefiniowanych celów od samego początku.

Osoba podejmująca decyzje przyjmuje sekwencyjne decyzje cząstkowe, które próbują reagować na zewnętrzne naciski. Domagają się stopniowego dostosowywania dopuszczalnych poziomów w oparciu o wyniki poprzednich decyzji. Wprowadza fakt, że wiele decyzji nie jest produktem aktywności umysłowej i behawioralnej pojedynczego podmiotu, ale kilku.

Decyzje zbiorowe, decyzja często zależy od dwóch lub więcej osób, co trudno wyjaśnić w teorii ekonomicznego człowieka. Różni członkowie mogą mieć różne minimum, aby zaakceptować alternatywę jako zadowalającą. Jednogłośna decyzja przeanalizuje alternatywy, dopóki nie znajdzie takiej, która pozwoli na zaspokojenie minimalnych poziomów wszystkich członków. Decyzja większości będzie rozważać alternatywy aż do znalezienia takiej, która spełnia minimalne oczekiwania większości członków.

Ten artykuł ma charakter czysto informacyjny, w psychologii internetowej nie mamy zdolności do diagnozowania ani zalecania leczenia. Zapraszamy do pójścia do psychologa, aby w szczególności zająć się twoją sprawą.

Jeśli chcesz przeczytać więcej artykułów podobnych do Model przywództwa partycypacyjnego: Vroom i Yetton, Zalecamy wejście do naszej kategorii psychologii społecznej i organizacji.